Cada encargo termina con un documento. Los clientes saben qué recibieron.
Trabajamos con fundadores y responsables de operaciones en empresas medianas de Colombia. Esto es lo que comparten sobre los encargos.
← Volver al inicioLo que comparten quienes han trabajado con Peñalisa
El diagnóstico fue directo. Señaló dos restricciones que yo sospechaba pero no había nombrado en papel. El análisis no fue optimista sobre los tiempos, y eso es exactamente lo que necesitaba para tomar decisiones antes de que el problema fuera urgente.
Teníamos una lista de mejoras de proceso de casi veinte puntos y no sabíamos por dónde empezar. La clasificación nos dejó cinco ítems concretos y, lo más útil, una lista fechada de lo que descartamos y por qué. Eso evitó que los mismos temas volvieran en la siguiente reunión.
Lo que más valoré fue que el análisis partió de nuestros propios datos, no de un modelo genérico. El consultor no llegó con supuestos sobre cómo debería funcionar una empresa de nuestro tamaño. Llegó con preguntas y con lectura de lo que ya teníamos.
El bloque de formación para mandos medios fue útil porque los directores estuvieron en la sesión de cierre. No fue un proceso que quedó dentro del grupo. Las conclusiones llegaron al nivel que toma decisiones sobre cómo se trabaja en cada área.
Uno de los puntos que más recuerdo es la secuencia de restricciones. No solo dijeron "esto va a ser un problema" sino "este va a ser el primero y este el segundo". Eso cambió cómo priorizamos las contrataciones en el siguiente semestre.
El encargo se cerró en el tiempo acordado. Eso parece básico pero no es tan común. La propuesta inicial era clara sobre qué incluía y qué no, y se cumplió sin extensiones ni costos adicionales que aparecieran a mitad del proceso.
Tres encargos en detalle
Empresa de servicios de logística, 65 personas — Antioquia
Situación inicial
La empresa había crecido un 40% en dos años. El gerente general tenía la sensación de que algo iba a fallar en los próximos meses, pero no podía precisar qué. Los mandos medios reportaban presión creciente sin causa clara.
Trabajo realizado
En cuatro semanas revisamos datos de rotación, tiempos de respuesta a clientes y capacidad por área. Se identificaron tres restricciones: capacidad de coordinación en el área operativa, criterios de delegación insuficientes en mandos medios, y un sistema de seguimiento que no escalaba bien.
Resultado
El análisis indicó que la primera restricción activa sería la coordinación operativa en los siguientes tres meses. La empresa contrató un coordinador con perfil de gestión antes de que el problema fuera visible en los clientes.
Empresa de tecnología, grupo de 5 coordinadores — Medellín
Situación inicial
Cinco personas habían sido promovidas a roles de coordinación en el último año. Todas venían de perfiles técnicos y seguían resolviendo ellas mismas los problemas en lugar de delegar. El tiempo de sus directores se ocupaba en retroalimentar situaciones que debería resolver el nivel intermedio.
Trabajo realizado
El bloque de ocho semanas trabajó delegación, retroalimentación y manejo de carga. Las conversaciones individuales se centraron en situaciones reales de cada coordinador. Los directores participaron en la sesión de apertura y en la de cierre para recibir las conclusiones directamente.
Resultado
Al cierre del bloque, tres de los cinco coordinadores habían implementado cambios concretos en cómo asignaban trabajo a sus equipos. Los directores reportaron reducción en el tiempo que dedicaban a resolver situaciones del nivel coordinación.
Distribuidora de consumo masivo, 38 personas — Bogotá
Situación inicial
El responsable de operaciones tenía una lista de 17 quejas recurrentes sobre procesos internos. Cada reunión con su equipo terminaba con la misma lista, sin que ningún ítem avanzara porque no había criterio para decidir cuál era prioritario.
Trabajo realizado
En una semana, consolidamos la lista, hicimos una sesión con el equipo para estimar esfuerzo y efecto de cada ítem, y elaboramos la lista corta de cinco puntos. Los doce ítems descartados quedaron documentados con la razón del descarte y la fecha.
Resultado
La empresa empezó a trabajar el primer ítem de la lista corta la semana siguiente, con el plan de una página como referencia. Tres meses después, la misma lista de 17 ítems no había vuelto a la agenda porque el documento de descartes cerró el debate.
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Medellín, 050021, Colombia
Sábados: 9:00 – 13:00
Reconocimientos
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- Miembro directorio Antioquia Emprende — consultores organizacionales
- Equipo con formación de posgrado en gestión y psicología organizacional
- Acuerdo de confidencialidad estándar en cada encargo
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